OKR(Objective and Key Results)目標與關鍵結果管理法。作為你實現創業遠景的腳下第一步！
OKR起源於1970年代的美國矽谷的Intel，後續廣泛被運用在矽谷高科技產業，後來被Google發揚光大，帶來高績效並產生很大迴響，國內外不同的產業紛紛研究並試著效仿這套管理法。
然而，「美國」與「台灣」光是國情與文化背景就有很大差距，再加上產業背景與工作型態的不同，假如將這個方法生搬硬套來使用，明明是有效、立意良善的工具，卻會造成很大的期望落差。不過近年台灣有越來越多企業導入OKR管理法，在運用的同時，將工具改良得更符合台灣文化，甚至符合許多產業能夠微調並活用。
讓我們一起站在巨人的肩膀上！這篇文章，是點拾團隊在不同課程與管道學到、實際運用，以及點拾創業綠洲計畫課程帶給學員應用後的總結，與你分享在創業計畫中如何活用台式OKR
在寫新年新希望與目標的時候，總會充滿幹勁，卻在一年後的同一天看不見成果，一年又一年過去，許多人就放棄了「做計畫」，心想反正也做不到，消極地告訴自己「有盡力就好，結果本來就不可控」。會有這樣的心態，很多時候是因為對於更遠的藍圖不明確， 導致目標與更遠的未來沒有銜接點、大大地缺少動力，就算沒有達成也不會怎麼樣。
所以試著想得更遠一點，想想五年後你的事業要達到什麼樣的狀態和成就。五年看起來可能很遠、很大，可能很模糊，但他卻可以像是一座燈塔一樣指引著你的方向、才不至於亂發散，訂出沒有脈絡的行動計畫，最後一點也不想實踐。
如果你覺得很難想得到五年該做到什麼程度，不妨試著先以現階段成績的五倍下去訂定。以年營業額來舉例，假如今年年營收是一千萬， 那麼就設定五年後要達到五千萬，有了這個倍數的目標，就不會每年都用一樣的方式經營，因為要達到倍數的成長，通常需要跳脫本來的框架才有機會達到。
也就是一年計畫，就用五年的目標去回推。
從未來看回來今天，會清楚知道今天該做什麼；站在今天看明天，只會不斷有藉口放過自己。
人很難實現沒有具體量化與標準的事情，而目標要寫出來才有機會被實踐。
OKR可以帶給你的是「可視化目標」以及「明確的檢視點」。目標的設定不能隨緣，而是經由設計與盤點，才知道還需要什麼資源，現在的做法如何調整。
大多數人都可以運用OKR來設計行動計畫、想要有所成長的人都可以參考，以下的舉例特別以創業者、個人工作者、部門主管的方向來延續。
代表的是這一年你最重要要成長的明確方向。一份OKR的O只要寫一個就好，如果有不同方向的話，建議分開來寫，比較能夠幫你聚焦。例如：營業額提升、知名度提升
既然是「關鍵」，那就不會「多」，而是「精準」。這裡可以設定2-3個檢核點來定義目標O，他們需要具體量化，如果這2~3個指標都達到，代表你的目標O實現。
例如：年營收3,000萬、年客戶數量450個、客戶回購率達到85%
代表的是為了達到關鍵結果KR，所需採取的行動或訴諸的價值，這些行動需要明確、具體量化，幫助你明確知道什麼時候要做什麼。
用來輔助、確保Action能做被落實，以及規劃的時程安排。你可以盤點手頭上有的資源，以及為了達到目標，你需要多開發些什麼資源。所以Plan/Resource會很直接對應到KR和Action。
Learn代表的是你為了做到以上的目標與行動計畫，需要學習什麼具體知識或技能。 例如可以直接寫出：商務開發、顧客關係管理、…等等具體範疇。
上面反覆出現具體量化這四個字，在KR、Action/Value、Plan/Resource的規劃過程中，你可以搭配SMART原則，幫助自己聚焦、開始習慣把模糊的指標梳理清楚。
明確的目標，沒有模糊空間。 所以不會寫出像是「培養一個能充份溝通的團隊」，因為「充份溝通」是模糊的，難以衡量最終是否有達成。
寫出明確的數字或測量指標，讓結果能被檢驗。「出餐更有效率」就是個難以衡量的敘述，那麼如何衡量「效率」？可衡量標準的設定可能是：6分鐘內要完成上菜。
合理、拚盡權力可以達成的目標。別好高騖遠，否則你可能在中途就決定投降了。 假設去年的營業額是500萬，那麼明年度想要直接衝到5000萬，就得評估一下是否可行。
與大目標有沒有相關聯？ 假如今天設定年營業額要達到600萬，那麼行動計畫就會跟這個目標相關，例如「每月約訪20組潛在客戶」，而不會出現像是「每月臉書發文10篇」這樣的設定。
什麼時間要完成什麼程度？一個目標和計畫如果只是寫出來而沒有訂出完成時間，就會無限拖延，那麼定一年期OKR就沒有意義，時間的壓力可以幫助刺激效率、甚至為了目標找到更好的解法。
1.一份OKR的O只要寫一個就好，所以如果有方向不同的目標，就要分開來寫，每個O再去延伸一份具體衡量指標的KR。
2.KR只寫了一個或是衡量效果不足，這會導致後續的Action、Plan/Resource過於單一或是方向不明確。
3.Plan/Resource 的設定不足以支持Action的落實；Action的設定不足以支持KR的達標。這時候就要重新設定行動計畫。
4.關聯性不夠直接。例如：Objective想要衝高營業額，但Action和Plan/Resource卻往品牌知名度去打。
OKR禁得起層層檢視，自上而下可以把目標與落地的執行方案梳理過，從下而上可以層層推演，知道自己每個動作是為何而做。分得清楚輕重緩急以及必要性，在達到目標的過程，也能層層檢視是哪個環節出問題？ 一開始規劃的行動方案需不需要被調整？來回檢視與行動，幫助你這一年的藍圖清楚，也不會浪費時間在與目標無關的事情上。
如果你是剛開始學習使用OKR、掌握度低，不妨從一季的OKR下去設計，以季目標為方向，設計出每月、每週的行動計畫。
一年OKR的訂出，不代表要放掉上面沒有寫的，比如說目標O設定營業額增加，不代表就不做品牌曝光的動作，而是今年最重要需要聚焦做到的是「營業額增加」，OKR上面的一年計劃是確保這件事在今年的達成。
最後，目標是用來突破的，市場與競品跑得很快，設定一個有野心、拼盡全力可以達成的目標吧！
祝福你一年的成長看得見、像是待在精神時光屋一樣壓縮成長，實現你的創業願景。
Copywriter 蔡秀敏
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用你精心呈現的美感世界觀去對決
那個城市的餐飲品味，不是限縮在台灣意象裡面
總結這篇虧損熬的湯，能有點用處造福創業者是我的福氣，相信需要的人自然會看到。這也已經是我目前解決問題的能力值上限了，未來還會持續擴充最後。
也祝你永遠不需要用到這一篇文章。
而創業者也因此趨勢，面臨大缺工的問題，以致於多數人縮小經營規模，甚至來到一人公司的狀態，無論你是哪一個角色，未雨稠繆倒是值得好好規劃的事情。
學習有邏輯的商業工具、學習前輩們的視野角度，認識不同行業的創業家，遇到願意指點迷津的貴人，都是可以快速突破關卡的方式。
專案管理的精髓在於「以終為始，彈性應變」，並不做出一個漂亮的流程圖，照著走。反倒是可以思考當專案完成的那天，會是什麼樣的光景。反著想。
當今天要開始面對變動極大的勞動環境，老闆首先要能夠跨越自己的心魔，不能再有勞資對立的思想，當今天能夠遇到願意來公司工作的夥伴，真的就要好好珍惜與協調，當然也得接受流動的過程。
