創業在選才的範疇一直是一門學問，如果沒選好，將會牽動所有內部跟外部的營運，時常聽到很多業主會抱怨自己的團隊或同仁能力不夠，或腦袋不靈光，甚至是覺得團隊同仁沒有一個能夠勝任更高職務的人，但在這個同時，也要請創辦人自己反思，自己是否有規劃完整的內部培訓跟學習型文化，因為一個組織的樣貌，就是負責人的一切結果總和。
所以我會建議不論是新創、轉型或者創業很久的公司，在這個時代必須要開始建立學習型組織的意識，要帶起內部學習的風氣。因為現在的大環境跟資訊的更新越來越快速，如果一直用過去的思維與行為來執行，很容易就被市場淘汰，再者是不學習的組織，思考力與應變力會變很差，都會造成公司營運的影響。
試著想想，如果全公司只有你在前進，你注定會越來越忙碌，而他們卻只能做最基礎的工作，何況更多公司負責人本身也沒有學習習慣，將會非常令人擔憂。
在建立學習型組織以前，有幾個步驟要先完成：
學習本身就是一種自驅的行為，有些人天生就對自我成長有著高度的動力，有些人反而喜歡舒適安逸的生活，所以要建立學習型組織，就要先找到相對熱愛學習的人，可以從他平常工作的態度或者非工作時候都在做些甚麼事情，例如工作只是做完交差，還是額外想多做點事情來學新東西；或者下班後會閱讀書籍或者參加講座課程，還是跟朋友吃吃喝喝或追劇，都可以看出是否是學習型特質。
所以在找尋夥伴時，可以先詢問他，通常沒有工作的時候，都喜歡做些什麼事情。
找到學習型人格的人後，接著創辦人必須有自己的理念及組織願景，通常團隊也都在這個願景裡，運用這樣的願景來招募認同且追求一樣理念的夥伴，他才會更努力學習，追求自我實現，因為如果沒有一個讓他能一起前進的理由，他就會停下來，不再學習了，所以創辦人的願景及所建立的文化，將會決定組織的樣貌。
願景是一幅藍圖，告訴你的團隊你要帶他們一起去到一個什麼樣的地方，而這個地方也是他們都想要的。
讓團隊的成員知道自己在團隊中扮演的角色定位，建立大家承擔責任跟解決問題的意識，如果每個人都有當責意識，就會因此提升解決問題的能力，而當有能力不足時，就很自然會產生學習的動作跟文化了，所以建立當責文化是必要的。
完成以上步驟後，可以透過以下幾種方式增強學習型組織的習慣：
每個月選定一本書籍，由老闆或主管指定，每週設定一個進度先自行閱讀，再進行內容分享，可以搭配簡報的輔助，順便鍛鍊公眾簡報表達力，內容呈現上不以 「書中提到的內容」分享，而是以「書中內容整理成自我觀點」，舉一反三的實務運用成教學，是的，是教學不是分享。
根據學習的效果，當今天要教別人你學到的事情，才會真正學透這個知識或能力，這是夥伴在知識跟觀念進步最快的方式。
可以帶著團隊一起去上適合的外部課程，結束後一樣做課後的分享與產出，透過不同夥伴的學習，將得到不同觀點的內容，可以創造二次學習的機會，當然產出的方式也是以教學而不是覆述課程內容。
建議領導人本身也可以一起陪伴學習，就算內容你可能已經聽過，但有時候也必須做出領導示範的文化。
內部培訓可以分成專業技能面、軟實力面（思維、觀念、溝通、協調、創意），專業技能是比較多公司相對重視的，可是軟實力才是讓專業技能創造更高效能的關鍵。
請時常在組織裡面提倡多思考與分析，例如每遇到一個事件，不只是檢討事件是否完成，而是練習拆解與分析事件的脈絡，試著用不同的方式來解決問題，領導人帶頭引導大家提出自己的創意跟想法，透過這樣的方式會新方法及新思維。
或者鼓勵同仁不只靠自己，學習運用資源跟環境來解決問題，培養相對正確的觀念跟思維，也要學會與人溝通協調，團隊學習是每個職場人都必須學會的一件事情。
設計好適合公司組織的培訓計畫後，是否有效的關鍵會在頻率與實作，單純知識面的學習，到自己真正動手做，還是有一段距離，所以在內部訓練上，會建議把實務情境設計進去。
當組織開始習慣思考、分析、學習以後，才能將這樣的能力跟文化融入在團隊內部，進而形成學習型的組織，而當這樣的團隊形成後，才能吸引到更多類似特質的人加入或合作，產生正向的循環，解決長遠選才、育才及留才的痛，最後也希望看文章的你，能夠開始建立屬於自己的學習型組織團隊。
Copywriter 石罡宇
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