在過去我們在培養領導人或者在選擇領導人時，很容易落入一個思維，就是領導人的個人能力要非常強，但如果真的這麼做，會發現只是成就一個很強的領導人帶著一群嗷嗷待哺孩子的狀況，所以身為領導人，必須要學會成為團隊的地板，而不是天花板，讓領導人成為團隊的平均值，這樣才能夠建立出一支真正有實力的團隊，而不是一個校長兼撞鐘的領導者。
而文化的塑造也才能吸引到各方的優秀人才，這過程並非速成，必須一步一腳印的堆疊，以下幾個方法跟大家分享。
現在不只是Z世代，其實每個工作者在現代都不只是單純追求薪資，有更多是在追求成就感與價值感，這一份工作對他的人生有什麼意義與精神層面的價值，是有能力的工作者更在乎的，如果今天身為領導者，一定要學會成為一名教練，發掘與啟發團隊夥伴的能力，在公司組織中建立表揚與肯定的文化，讓人才有舞台可以發揮，也將光環做給團隊夥伴，在工作上有了成就感，自然在自我驅動上就不再是問題。
在公司績效與KPI上，可以綁定肯定表揚的橋段，讓全團隊共享彼此在工作上的榮耀，建立屬於公司團隊的儀式感，有意象的信物與傳承都是很好的方式，甚至設計出共享的KPI，團隊共同完成目標的儀式感更能凝聚共識。
美國曾經在NASA訪問了一位清潔男子，關於他的工作內容是什麼？這名男子堅定不移的回覆「我是幫助人類探索宇宙世界的一份子」，為何他不是說自己是一位打掃的人員呢？因為他是依照公司願景來定義自己，超越機能性的認知，就會來到精神層面的認知。
當今天人們擁有著精神層面的認知，就能驅動很大的動力。
而當一名領導者運用教練式引導，將能夠將文化的 「WHY」 傳遞給每位夥伴，試著想想以下幾個問題：
1.你的同仁為了什麼來到你的團隊工作？
2.你能夠帶領你的同仁得到什麼價值？
3.你的公司或團隊的願景與使命是什麼？跟同仁有什麼關係？
4.你的願景跟理想裡面有沒有你的團隊夥伴？
如果今天你跟同仁說，你是一間想要賺很多錢的公司，還是你是一想間幫助解決某一個社會問題的公司，哪個會比較吸引人呢？相信答案相對是後者，可是有不少領導人時常忘了溝通這件事情，讓團隊日復一日，甚至忘了團隊究竟為了什麼而戰？所以時常讓團隊知道 「我們是誰？」、「我們想要做什麼？」、「我們為什麼要做這些事？」看似很麻煩，卻也是最重要的事情。
讓一個團隊漸漸熄火，時常跟這件事情有很大的關係，想想看，當今天團隊同仁犯錯的時候，該團隊是先檢討跟究責？還是先聚焦解決問題與後續學習成長呢？
沒有人喜歡在負面的環境，所以身為領導者要學會在團隊中激發善意，讓團隊的人能夠學會當責的能力，畢竟沒有人是會刻意與故意犯錯，以下分享當同仁犯錯的教練式領導提問與方式：
1.這件事情你覺得對公司最糟的狀況會是什麼呢？（對齊同仁與你的認知）
2.這件事情你學到哪些事情呢？（引導同仁面對錯誤能有所學習，而非一直自責）
3.未來如果有類似事件，你覺得你可以怎麼做呢？（引導同仁學會解決問題）
4.你如何確保下次不再發生？（鍛鍊當責的態度）
當有人問你說「你是做什麼的？」，做餐廳的？做教學的？做咖啡的？做伴手禮的？如果你是這樣回答的話，我們現在來問問「蘋果這間公司是做什麼的？」你應該會發現很難一言以蔽之，那是因為蘋果在做的不是用產業，也不是用產品來談，反而是回到第二點談的願景來做工作價值的解釋－「簡單科技讓人們成為科技的一部份，讓人類的生活變更好」，只要是與這個理念有關的事情都能做，這就是蘋果的價值。
這也是為什麼擁有蘋果公司的名片或工作證的同仁，對外會有一種優越感，因為這代表的是一種精神也是一種社會價值跟尊重價值（馬斯洛人性需求理論），所以身為領導者，你一定要學會如何將工作的價值做轉換。
讓你的同仁知道，他們在做一件什麼樣的工作，對這個世界有什麼價值，努力打造讓同仁以在你的公司工作為榮。
以上四件事情其實都是在啟發人的內在，非常推薦身為團隊領導者的你，開始盤點跟規劃，也可以試著使用這些方法，而在執行過程中，提問的技巧就非常重要，使用的比例也會非常高，如果想學習更多關於教練技巧的話，也歡迎了解教練領導力進階班的課程資訊，會教授更多的方法，期待能夠有機會在課室見。
Copywriter 石罡宇
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