你的每一個行為跟努力是為了什麼呢？
這是每位創業者時常要反思的事情，才不會掉入忙碌地獄的惡性循環。
如圖所示，所有的面向都是由願景驅動著，如果你發現自己不夠自律，不夠有動力，很可能是人生的願景還沒確定下來，但常常有人會說：「我不知道我的願景是什麼怎麼辦？」，所以讓我們先理解願景是什麼概念。
願景不是一個點而是可以永續努力的方向
這很重要，舉例來說，有人會說他的願景是買下一棟豪宅，或者能結婚生孩子，這些比較像是單一個點，也就是說，如果買到豪宅或結婚生子後難道就結束了嗎？以上的描述比較像是階段性目標，而不是一個人生願景。
通常願景不會是一件容易的事情，例如成為全世界最強的籃球員，這就是一個非常困難的事情，但他會驅動你往這個方向一直前進，過程中就會開始有上圖中的元素來推動這件事情，很可能這件事情這輩子不見得能做到，但它會讓你這一生充滿價值與富足。
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接下來將會分享達到願景的重要元素給大家。
少了願景，很多時候你會不知道自己在瞎忙什麼，很容易被眼前的蠅頭小利誘惑，就像出門沒有目的地，你會完全動彈不得；回到人生，如果從沒有思考這件事，就會造成只為眼前的事情做短期的決策，容易隨波逐流。
願景通常不是睡醒就出現，而是有意識的去體驗人生，慢慢從中體悟出自己想要成為什麼樣的人，找到得關鍵是好奇心跟用心過生活。
有了願景方向後，總得選擇交通工具，使命就像是你想要怎麼往那方向去，你堅信透過什麼可以到達，例如蘋果致力於透過創新的軟硬體和服務，帶給客戶最佳的體驗，進而達到用科技改變世界的願景；回到個人可能就是要達成你的願景，你相信透過做什麼，可以達成此事。。
熱情是一種發狂似的，熱愛到不行，不做會死的一種感覺。
如果你的願景不是發自內心，通常會沒有感覺與共鳴，而熱情就是啟動共鳴的關鍵，就像是買了噴射機，但沒有燃料也是空談。
如果對一件事情有熱情，就不會有【自律】跟【努力】的議題存在了，試想看看，本來你是一個不會健身也不早起的人，結果今天你愛上了一個女孩，他喜歡一早健身，你還不早起健身？然而多數人找不到人生熱情，很大的原因也是跟願景一樣，可以多留意身邊的事物，保持好奇心跟用心過生活，會加速你找到它。
價值觀會影響你的決策，例如你交朋友的價值觀是什麼？做生意是什麼價值觀？對家庭是什麼價值觀？而這些都要記得扣住願景及使命，如果對外訴說的價值觀與自身行為背道而馳，就會建立一個錯亂且扣分的形象，例如有一個人對外說真誠是他的價值觀，可是卻常常背後道人長短，也會讓人感到虛偽；價值觀是從實際行為作出判斷，而通常人們與你交往或合作，都是依照價值觀做選擇，這也是不斷要自我反省的地方，才不會不小心偏離航道了。
引擎過熱或者系統有狀況時，信仰就是最好的穩定器，例如人生中難免遇到低潮及挑戰困難，信仰扮演著度過難關的重要因素，信仰不見得是宗教，而是你相信什麼，找到這核心信仰也是人生成長一大重要功課。
最後要能夠朝願景方向更有效前進，專業扮演著重要角色，而這裡提的專業不只是某個領域，而是整體的綜合能力，例如溝通協調、協作、領導、邏輯思考、表達，有時候光能夠把話說好說透，對很多人都已經是不容易的事了。
專業也是最多人一直在追求得事情，但為何我把它放在最後談呢？
因為扣住開頭主題 WHY比HOW更重要，如果沒有先把前面搞清楚，就會像現在很多人聽人家說什麼比較好，就去學某些領域的專業，可是沒有真正了解為什麼自己需要。
創業到最後，你會發現，人生的功課就是一直在弄清楚自己，期許每位創業家都能遵照內心的願景前進。
Copywriter 石罡宇
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專案管理的精髓在於「以終為始，彈性應變」，並不做出一個漂亮的流程圖，照著走。反倒是可以思考當專案完成的那天，會是什麼樣的光景。反著想。以結婚這件人生大事為例，想想自己期許要有什麼樣的未來生活，再反推自己要找的是什麼樣的人、而自己需要有什麼樣的成長。
當今天要開始面對變動極大的勞動環境，老闆首先要能夠跨越自己的心魔，不能再有勞資對立的思想，當今天能夠遇到願意來公司工作的夥伴，真的就要好好珍惜與協調，當然也得接受流動的過程。
如果產品夠強夠深，自然不會有CP值的問題出現。因為消費者接觸到你的品牌或者店面的時候，他的情感並沒有被觸動，他的美感崇拜沒有被你挑起。自然而然就會落到「有沒有吃飽、值不值得、划不划算」這樣的產業地獄循環裡。
所謂市場適配（PMF），是一個長期且動態的事情，在如此變動快速的時代，你得持續對市場發生的訊息感到敏感，才不會溫水煮青蛙那樣慢慢陷入困境。 很多時候把你淘汰掉的往往都不是同業，而是那些你意想不到的模式跟變因。
企業文化是由組織的創始人、領導者為起點。起初，領導者本身的行為和價值觀就是企業文化，人們看領導人的樣貌，便能對於這個企業有初步的認知。因此，企業文化不是放在公司官網的標語，而是言行一致就是領導人的舉手投足。
保持危機意識，並不是要你感到焦慮，而是要活出自己想要的生活樣貌；擁有餘裕跟本事，才能看得清現在的世界變動與遊戲規則。
