跌跌撞撞創業旅程來到最終章，第六步要來談創業後品牌如何來發展事業版圖，發展更多元的企業可能。其中最核心的關鍵仍在於我們的創業根本─創業理念與創業計畫，舉上一篇中曾出現的電商巨擘亞馬遜為例：其理念是「由顧客決定！」（Customers Rule!），如此簡單的理念最終衍生成亞馬遜內部諸多願景與工作信條，最終也驅使貝佐斯成功打造出專屬於亞馬遜的成長飛輪，並成為當代電商的典範企業。
從亞馬遜的典範中我們可以看出，企業發展的根本在於如何忠實地回應企業理念並付諸實現，該點呈現於創業計畫中，也可以作為持續檢視策略制定時的重要依據。那進一步拉回至實際經營時討論，持續優化迭代策略並回應企業理念就成為我們發展的根本，而該點也是上一篇討論飛輪模型時，就既有的優秀清單、失望清單，我們可以驗證與回應的內容。那進一步來討論，發展事業版圖即是需要將飛輪的效應與規模持續做大，以一更複雜的飛輪模型來進行架構，甚者像山葉會社(YAMAHA)一般多元發展企業長才、跨領域呈現。
以創業計畫中的核心架構來談，這時的企業就必須迭代商業思維，用更長遠的策略來進行計畫，開始透過創新來開拓企業發展，以商業思維指引企業規模成長，並穩定更新、持續適應多變的市場環境，推出適切的創新服務、新產品，甚至是在品牌有一定規模之後，開始打造屬於自己的品牌體系、企業生態系，讓企業影響力從內部持續增生、變化，與外部夥伴、消費者廣泛連結，從而推動企業不斷成長。
那具體怎麼進行呢？
該點可以參考由美國顧問管理龍頭波士頓顧問公司(BCG)所提出的可持續商業模式Sustainable Business Model Innovation(SBM-I)，這也是個典型飛輪模型，，只是相對於企業內的思考設計，SBM-I更多是作為企業典範代表而推出的商業思維模型。該模型利基於綜合環境、社會與財務三方面因素，從創業計畫上建立四步循環機制，除了創作可持續的商業架構外，也持續強化品牌本身長期的競爭優勢，這對於準備邁入下一階段拓展成長飛輪的創業夥伴們是相當好的參考對象。
其四個步驟如下：
對於自身企業所處的市場環境、社會現況與利益關係人關係更為了解，並從中挖掘會對於商業模式造成潛在影響的因素，探索各因素間的相互關係與可能產生的確切影響，進一步挖掘背後的潛在商機。
以點拾為例，創業計畫中寫到的是「打造協助創業者讓事業更好的創業平台」而現實上台灣的商業環境目前逐漸改善、更多友善於新創者們的機制與鼓勵措施均陸續實現，雖同時有疫情影響，但不妨礙於有至於透過創業一展志向的創業夥伴，透過點拾綠洲計畫更進一步來了解創業旅程、迭代商業思維。此一背後的龐大發展可能，即是點拾目前仍需積極拓展業務的現況範疇。
在拓展可行業務範疇後，創業者們需要再進一步改變現有的商業模式，甚至於想像打造全新模式來持續服務滿足於現有的目標對象，並且在此全新構想的創業計畫中，持續打造更為優質的商業環境與品牌優勢，進一步持續並提供有效且財務上可行的解決方案或需求滿足。
該點可以參考全球速食龍頭麥當勞(McDonald’s)在台的發展，1984年麥當勞在台成立第一家分店後，每年陸續在台成立新分店，至2000年已達300間分店。但在商業前景大好，新分店與總營收持續成長的狀況之下，麥當勞卻是自1995年開始一改成年市場的需求，改以土地開發與快樂兒童餐為主要的新模式，藉由共同開發(各地政府與建築公司)與聯合促銷(e.g.迪士尼公司)，持續大量賺取現金流與帶動搶購熱潮，後續再透過公益活動等行銷策略設計，持續放大麥當勞在台灣人的心理銘記，最終打造出屬於本地的「漢堡文化」與仍持續更迭的商業思維。
第三階段作為前一階段的延伸，在於確保創新的商業模式產生預期效益，並將這些效益轉化品牌價值與優勢，但對於利潤不多的中小企業而言，無法過於投資於創新資源上，這時就更須持續調整並評估自身的業務模式，以提高業務活動的彈性與帶動的實質效益。
在全新商業模式達成規模化後，陸續將可讓全企業與整體上下游共應鏈、生態系消費者共同串鍊，進一步擴大品牌的社會影響力與品牌優勢；該點回歸到創業計畫，依然可以作為整體計畫改善的第一步，也是後續循環發展的開始，透過持續迭代發展出專屬品牌的商業思維。
在BCG的建議中，企業可以利用以下三原則作為實現規模化的契機：
唯有從創業核心的理念與計劃不斷延伸，因應不同創業環境與市場限制，持續迭代商業思維，發展出不同策略積極應對，創業者們與品牌團隊才得以挖掘出更多發展潛能破繭而出，創造出更多元的事業版圖與企業願景。
願此旅程上的每位夥伴皆能成功，從穩定生存到突破創新，順利成長獲利。
很多人把「穩定」當作人生的終極目標，認為 ...
突破自我限制的框架、重新審視自己的定位，並善用外部的智慧與資源，我們便能擺脫困境，迎來事業的轉機。
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