不知道你是否有經歷或聽過這樣的情境，多數人在成為領導職後，都應該期待過自己是個能帶人帶心的領導人，也期待自己是被團隊所喜愛的領導者，於是對夥伴掏心掏肺，百般照顧，像是朋友一樣，還會一起去吃飯，但是到頭來，發現團隊管理上失控，甚至爬到你頭上，造成績效表現差。
有了這樣的經驗後，後來你開始與夥伴保持距離，或是對團隊嚴厲要求，造成大家反彈或畏懼，最後辦公室變得氣氛詭異甚至成了對立關係，而你也開始懷疑到底該怎麼做才是對的，像這樣的情境，我相信是很多領導者所經歷過的。
其實領導人與部屬的關係並沒有標準的答案與做法，不過有件事情是可以確定的是—— 相對良善正面的相處方式，對於長遠的團隊發展會比較有幫助。所以首先要確定，領導人想要與部屬之間是怎樣的關係，通常會遵循公司的價值觀與企業文化決定。
今天會從兩個面向來分享，個別是新人加入和舊人革新：
很多公司在新人第一天進來後，便把他丟給某位資深同仁，開始告訴他工作該做甚麼，接著讓他帶著不安焦躁的心情，體驗公司第一天帶給他的文化，這是非常糟糕的事情，因為新人是最有動力的時期，必須好好對待。
新人入職第一天，一定要做職前教育訓練，主要內容是做公司整體的介紹，從公司起源、服務內容、企業願景到目標及文化，最重要的事情是，一定要在這時讓他知道，公司內部文化的運作方式，這將深深影響他之後在這裡發展的一切行為。
舉例來說，我們自己新進同仁，首先會先讓新人簡單自我介紹，而其他同仁包含我自己也會做自我介紹，在過程中，就已經在透漏文化，幽默、溫暖、尊重、開放、真誠，包含在每個人的自我介紹裡、舊同仁間的互動，也都是種呈現。
接著我會跟他分享，大家平時在公司的相處方式沒有階級之分，我們尊重彼此也信任彼此，我們富有幽默感，很重視溝通與交流，激發創意，但同時我們也重視成長與成果，我們把大家當成熟大人，所以都要為自己的職責承擔責任，成為可以被信賴的人。
我們大家都需要有一個開關，什麼時候該是什麼角色，必須學習開關自如，這裡不會有謾罵與命令，但是會在你切換角色錯誤時，真實的反饋讓你知道。
在薪資與福利上，多數公司都會先講清楚，但是在團隊關係與文化時常沒有先溝通，讓新進的同仁只能遵循現有的狀況摸索，造成持續的惡性循環，所以職前訓練不能不做！
假設過去已經發生團隊與領導者的關係有如開頭說的情況，可以在全員會議時，特別規劃一部分是針對文化重塑來做分享與引導，也在最後讓每一位同仁都分享自己的想法，重新調頻找到共識，最重要的是，領導人必須帶頭在工作日常將其共識落實，才不會變成說一套做一套。
這裡有個部分需要注意，共識完成後，很多時候會因應在政策與制度上有些許調整的可能，假如有的話，一定要循序漸進，而不是會議結束完隔天馬上就調整，沒有適應期容易造成反效果。
最後我想說的是，與其說領導者與部屬的關係該怎麼拿捏，不如說我們想要創造一個什麼樣的工作環境，千萬別忘記畢竟拿掉這些職位角色，我們都是 「人」，只要是人，都會想要有一段良好的關係，所以反而可以思考，工作與同仁還有領導者之間，如果能找到三方之間的共好共利，再搭配著文化，相信一定能找到適合自己組織的關係經營方式。
Copywriter石罡宇
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所謂市場適配（PMF），是一個長期且動態的事情，在如此變動快速的時代，你得持續對市場發生的訊息感到敏感，才不會溫水煮青蛙那樣慢慢陷入困境。 很多時候把你淘汰掉的往往都不是同業，而是那些你意想不到的模式跟變因。
企業文化是由組織的創始人、領導者為起點。起初，領導者本身的行為和價值觀就是企業文化，人們看領導人的樣貌，便能對於這個企業有初步的認知。因此，企業文化不是放在公司官網的標語，而是言行一致就是領導人的舉手投足。
保持危機意識，並不是要你感到焦慮，而是要活出自己想要的生活樣貌；擁有餘裕跟本事，才能看得清現在的世界變動與遊戲規則。
「個人使用說明書」（Personal User Manual）就是建立在這個基礎上，是「產品使用說明書」的轉換，是一份介紹自己，包含讓同仁了解你工作風格、有效溝通方式、個人在工作上期望的說明。
有時候你認為你的好 其實根本不是市場要的，或者你自己引以為傲的點，才是你無法擴大的主因？
做生意是有做有錢，沒做沒有，而創業是系統的規劃管理，你是在做生意還是創業呢？
在這裡，不只是知識、創業、商業模式，甚至還找到了準客戶與合作廠商，而本身心理素質的提升以及學習到平行領導其他老闆的相處模式，這可能是社會新鮮人經過在外闖蕩8年10年才有可能擁有的可遇不可求。
